它让华兴从一家面向企业的通信设备商，成长为拥有全球影响力的消费电子品牌。
但如今，这块业务正面临前所未有的挑战。
那么，未来在哪里？
郑非的目光落在“企业业务”这四个字上。
他拿起笔，在“企业业务”旁边又加上了几个字：“车BG”和“数字技术BU”。
然后，他笑了。
那是发自内心的笑，笑容里都是欣慰和期待。
去年，当小徐总第一次在EMT（经营管理团队）会上提出要成立“数字技术BU”，专注于企业级软件市场时，郑非是持保留态度的。
不是不信任陈默的能力。
毕竟这个年轻人用“渡河项目”证明了自己带领大型复杂项目的能力，用EDA工具链的突破证明了自己的战略远见。
而是因为这个市场，华兴已经有一个“企业BG”在做了。
企业BG，华兴面向政企市场的统一业务组织，年营收超过1300亿人民币，是公司稳健增长的第三大支柱。
它的业务模式可以概括为“产品技术（网络、计算、存储）+ 行业应用（解决方案）+ 生态与服务”。
经过十几年深耕，企业BG在政府、金融、能源、交通等关键行业建立了深厚的客户关系和品牌认知。
它有自己的研发体系、销售队伍、交付团队和合作伙伴生态。
在这种情况下，再成立一个数字技术BU，做类似的企业市场，会不会造成内部资源冲突？
会不会让客户困惑？
会不会让企业BG的兄弟觉得公司不信任他们？
当时在董事会上，有董事提出了这些担忧。
郑非记得徐平和陈默的精彩解释。
那是在一次董事会扩大会议上。
徐平站在投影屏前，语气平静但坚定：
“各位，企业BG做得很好，他们是华兴企业业务的‘主力军’，在通信网络、云计算、大数据等基础设施领域建立了强大优势。”
“但数字技术BU的定位不同。我们不做基础设施，我们做‘根技术’和‘行业数字化引擎’。”
他切换PPT，屏幕上显示出清晰的定位对比图。
“企业BG是‘横向扩张’，提供通用的I
第1353章 十九万人的压力-->>(第2/3页)，请点击下一页继续阅读。