目风险、以及管理团队的折现。项目可持续年限，是n。”
“对方报价M。那么，我们需要判断，M是大于、小于还是等于我们项目未来自由现金流的总和，即 ∑(P*(1+g)^t / (1+r)^t)，其中t从1到n。”
陈浩听得有些懵，但大致明白古民在用一个非常严谨的金融方法来评估报价。“那…按你的模型算，咱们这个项目值多少？”
“需要参数。”古民说，“P，我们取最近三个月稳定后的平均月净利润，排除季节波动。g，基于现有校园市场的渗透率、我们模式的壁垒、以及向周边校园或社会区域拓展的可能性，进行预估。r，参考类似早期创业项目的风险回报率，结合我们的团队稳定性和市场不确定性来设定。n，考虑互联网项目周期和技术迭代，设定一个合理年限，比如5-7年。”
“你估一下。”陈浩身体前倾。
古民没有立即给出数字，而是提出一系列问题：“对方收购后的计划是什么？保留原团队，还是空降管理层？是只想运营好这一个学校作为样本，还是打算利用我们的模式快速复制到其他城市高校？如果是后者，他们能投入多少资源？他们的技术中台、资金实力、管理能力，能带来多大的协同效应，从而提升g，或者降低r？如果整合失败，导致团队流失、模式走样，g可能变成负数。”
陈浩愣了一下，他主要被报价数字吸引，尚未深入思考这些后续问题。“他们提过，希望我们核心团队，尤其是我和你，能留下至少一年，保证过渡。复制到其他高校是他们的长期目标，但具体资源投入还没细谈。”
“那么，在缺乏这些关键信息的情况下，对方的报价M，只能基于我们独立发展的预期来评估。”古民说，“如果我们不接受收购，继续独立运营，未来我们能创造的现金流总和，其现值就是我们的‘底价’。任何低于这个底价的收购，都是贱卖。任何高于这个底价的收购，才可能考虑，但还需权衡出售后，我们获得这笔资金的机会成本——我们用这笔钱，去做其他事情，能否获得比继续运营项目更高的回报率。”
他接着分析独立发展的前景：“目前模式已验证。我们有两个增长方向：第一，深耕本校，进一步提升渗透率，开发新的服务品类，提升单用户价值。第二，复制到周边大学，甚至其他城市高校。复制需要资金、人力、本地化运营能力。我们现在缺资金，但有人才和模式。如果接受收购，换来资金，但失去项目主导权和大部分未来收益分成。如果拒绝收购，我们需要寻找其他融资渠道，或者用现有利润缓慢滚动发展。速度会慢，但控制权在我们手里。”
陈浩陷入沉思。古民的冷静分析，将他从初始的兴奋中拉回现实。“那你觉得，对方这个报价，按我们独立发展算，是高是低？”
古民这才在桌面上用指尖虚划，快速心算，给出几个关键数字：“取保守参数：P用最近三个月均值，g假设未来两年年均20%（基于渗透率提升和有限复制），之后逐年递减。r设定在相对较高的水平，反映早期项目风险和团队依赖。n取5年。计算未来现金流现值，大概在X1到X2区间。”他报出的范围，高于对方给出的初步报价，但并非遥不可及。
“如果我们能证明更高的增长潜力（比如快速复制到三所大学），或者展示更强的技术壁垒（比如我们正在迭代的智能调度算法），这个现值可以提升到X3。反之，如果增长不及预期，或者出现强劲竞争对手，现值可能跌至X4。
第171章 收购对价：未来收入折现-->>(第2/3页)，请点击下一页继续阅读。