不一样了。
前提是，得有人愿意陪他走完这最难的第一步。
第二天上午，王浩去了第二家供应商——东莞的一家电池厂。
这家比华创显示规模小一些，态度也更灵活。
接待他的是一个姓陈的销售经理，三十出头，说话很直。
“王总，您这个量，说实话不大，但我们能做。”
“价格方面我给不了您大客户价，但可以比市场价低五个点。”
“以后量起来了，咱们再谈。”
王浩对这个态度很满意。
直接、不绕弯子、不画饼。
他在心里把这家列入了备选名单。
从东莞回来的那天晚上，王浩躺在酒店床上，开始整理这几天考察的情况。
他翻着手机里那些供应商的名片和笔记，脑子里在重新考虑一个问题——谈判的节奏是不是错了。
他一开始觉得，应该先跟供应商谈产品、谈技术、谈需求，像交朋友一样慢慢磨。
但跑了两家之后他明白了：对于这些供应商来说，一个新品牌拿什么打动他们？
不是PPT，不是蓝图，也不是所谓的“长期合作愿景”。
真正能打动他们的，只有实实在在的诚意和清晰明确的商业逻辑。
他后来想通了一件事——与其遮遮掩掩、装大尾巴狼，不如直接把自己的底牌摊开。
第三天下午，王浩约了深圳第三家供应商——一家做摄像头模组的企业。
这家企业的规模比前两家都大，接待他的是一个四十岁左右的市场总监，姓刘，说话客气，但问题问得很锋利。
“王总，你们第一款产品，摄像头想做到什么规格？”
“主摄五千万像素，支持OIS光学防抖，前置两千万。”
“这个规格不低。”刘总监靠在椅背上，看着王浩，
“你们是初创品牌，第一款产品就上这个配置，成本压得住吗？”
“压不
第316章 供应链1-->>(第2/3页)，请点击下一页继续阅读。