的赵磊——分别进行了一对一的深度谈话。她没有直接抛出“我要减少工作量”的结论，而是以“公司发展到新阶段，需要更高效的管理模式，也为你们提供更大舞台”为切入点，探讨他们各自对部门发展、个人职业规划的设想，以及目前工作中遇到的瓶颈和对公司管理的建议。在倾听中，她评估着他们的意愿与潜力，也逐步透露了自己希望“从日常运营中抽身，更多聚焦战略和核心业务，同时给予核心团队更大授权和责任”的想法。
王薇和赵磊都是跟随公司多年的骨干，能力出众，对苏晚也足够忠诚。听到苏晚的构想，两人在惊讶之余，也流露出强烈的责任感和些许的兴奋。这既是挑战，也是机遇。苏晚与他们初步探讨了未来可能的权责划分框架，并约定共同推进相关制度流程的优化。
第三步：行动与调整——从“无处不在”到“关键在场”
准备工作就绪后，苏晚开始有步骤地实施她的“减量”计划。这是一个谨慎的、渐进的过程，如同缓缓转动一艘巨轮的方向舵。
会议革命： 她首先拿效率低下的会议“开刀”。推动办公室制定了新的《会议管理规范》，要求所有会议必须提前明确目的、议程、期望成果和决策人，严格控制时长，鼓励站着开短会。她本人率先垂范，将许多原本需要她参与的部门周会，授权给王薇或赵磊主持，她只通过会议纪要了解情况，必要时再单独沟通。她自己召集的会议数量锐减，但准备更充分，决策更高效。起初，有些不习惯的下属仍会事无巨细地请示，苏晚会有意识地引导：“这件事，按流程应该谁先审批？你的建议是什么？如果需要我决策，请提供至少两个备选方案及其利弊分析。”
授权尝试： 她开始有选择地签署授权书。将一定金额内的合同审批、常规人事变动、标准化项目的立项等权限，明确下放给王薇和赵磊，并同步给财务、人力、法务等部门。她与两位副总建立了每周一次的固定一对一沟通时间，时长一小时，用于同步重要信息、讨论疑难问题、提供指导，而不是随时被打断。同时，她要求他们建立更清晰的部门内汇报机制，确保信息通畅，责任到人。
工作节奏重塑： 她向核心团队宣布，将尝试新的工作模式：每周一、周四全天在公司，处理需要集中办公和当面沟通的事务；周二、周三、周五上午在公司，下午则远程办公或处理私人事务。她强调，紧急事务随时可以电话联系，但希望非紧急事务能通过邮件或协同软件在固定时间集中处理。她将自己的日程表部分共享给助理和副总，使自己的“可沟通时间”相对透明。
起初的几周，充满了不适应。苏晚会不由自主地惦记着公司的邮件，担心授权出去的事情出纰漏，甚至在“非坐班”的下午，感到一种莫名的“失重”和焦虑，仿佛自己脱离了运转的中心。她需要极力克制自己随时查看工作消息的冲动，强迫自己将注意力转移到手头的事情上——可能是精心为孩子们准备一顿晚餐，可能是带靳朗去科技馆探索半天，也可能是安静地读一本与工作无关的书。
公司里也难免有些微澜。有人担心苏总是否要逐步淡出，有人对新的审批流程感到麻烦，也有个别中层习惯了事事请示，对新的自主权感到茫然甚至压力。王薇和赵磊在初期也倍感压力，决策时更加谨慎，有时甚至会更加频繁地向苏晚“确认”，无形中增加了苏晚的沟通成本。
苏晚意识到，减少工作量不是单方面的行为，它需要团队的适应和能力的同步提升。她投入了比预想更多的时间，用于与王薇、赵磊的沟通和辅导，帮助他们建立决策信心，厘清权责边界。她也在全公司范围内，通过几次非正式的茶话会和邮件沟通，再次阐述公司未来的管理模式和人才发展理念，强调授权是为了激发团队潜
第443章 减少工作量-->>(第2/3页)，请点击下一页继续阅读。