主业突出、资产优质的“盛影传媒集团”雏形已然确立：
核心上市主体：盛影传媒集团股份有限公司（由原有限公司股改）。
股权结构（上市前）：王盛（77%，绝对控股）、中影集团（20%）、陈良（3%）。
全资/控股核心业务板块：电影制片、电影发行、盛世影院管理有限公司（运营“中影盛世院线”）、影视城投资与运营（闯关东影视城、成龙快乐园）、电视电影业务、婚礼录像及衍生业务、盛影劳务公司。
战略控股/参股关联板块：光线传媒（盛影占股45%，专注电视内容与艺人经纪）、盛影·北电数字特效有限公司（盛影占股80%，布局未来技术）。
这一架构既确保了上市主体的纯粹性和盈利能力的清晰展示，又通过股权纽带将未来极具潜力的电视业务和技术板块紧密关联，形成了强大的协同效应和无限的想象空间。
更为震撼的是，随着审计和尽职调查的深入，盛影传媒在2000年和2001年连续两年的营收均突破了十亿人民币大关。
这一数字在2002年初的中国文化传媒产业内，堪称天文数字，足以让任何一家觊觎中国市场的资本巨头为之疯狂。
这一系列亮眼数据，使得盛影传媒的上市不再是“是否可能”的问题，而是“以何种规模、何种估值登陆资本市场”的问题。
王盛的京信大厦办公室，成为了比怀柔片场更为繁忙的指挥中心。
他需要同时应对三条战线——
第一条战线：与虎视眈眈的资本巨鳄博弈。
高盛、摩根士丹利为代表的国际投行，凭借其全球网络和承销能力，提出了极具诱惑力的海外上市方案，估值偏向激进，试图将盛影包装成“中国迪士尼”的概念推向全球。
而以中金公司为首的国内券商，则力主A股上市，强调其符合国家“做大做强本土资本市场”的战略，且能获得国内投资者更高的认同度，但初期估值可能相对保守。
王盛对此心如明镜。
他召集了核心财务和法务团队，明确了战略底线：“A股主板，是我们的首选。这是我们的根基所在，也最能体现盛影作为‘中国电影第一股’的价值。”
他顿了顿，目光扫过众人，“但是，谈判桌上，我们不能只有一条路。
要充分利用海外投行的热情，让他们在承销费用、国际配售、未来海外并购支持等方面给出最优条件。
最终方案，必须确保我的控制权不受丝毫影响，同时，要为国家资本保留足够且有影响力的席位。”
具体的谈判桌上，唇枪舌剑，围绕着估值、发行比例、募资规模、绿鞋机制等细节展开拉锯。
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