人，他心里还藏着另一套更深层次的盘算。
那就是有关自己这家未来物流巨头的掌舵人，或者说最高决策者，是不是必须、只能出身于传统的物流行业？
陆阳的结论渐渐清晰：不一定。
首先，公司的核心管理层中，必须要有在物流行业浸淫数十年、对仓库管理、干线调度、成本控制、安全风控等每一个运营毛孔都了如指掌的顶尖专家。
这关乎企业的基本盘和生存质量。但这并不意味着坐在CEO位置上的那个人，也必须是从分拣员或者卡车司机一步步干起来的老物流。
CEO的角色，尤其是对于一家需要从零开始、横跨多个省市、投资以百亿计、且与地方政府深度绑定的战略性基础设施公司而言，其核心职责早已超越了单纯的运营优化。
在陆阳看来，在中国当前乃至未来相当长一段时间的商业环境中，对于这样一家公司，其最高负责人或许更重要的能力在于。
战略资源的整合、宏大蓝图的描绘、关键外部关系尤其是与各级政府、监管机构、大型战略客户的建立与维护、以及巨额资本的筹措与运用。
至于仓库该如何布局才能提升5%的周转率，某条干线运输如何优化才能节省3%的油耗，这些具体的、专业的运营问题，完全可以、也应该交给一位专业副总去解决。
同时，这种“内外分立”的顶层设计，对陆阳这位拥有绝对控制权的投资人而言，本身也隐含着一层精妙的制衡考量。
将物流公司的最高权责从一个人身上，拆分为对外关系与战略和对内运营与执行两个相对独立但又必须紧密协作的关键职位，相当于天然地形成了一种权力分散与相互制约的格局。
这能有效避免出现一个权力过于集中、可能脱离掌控的诸侯，对于追求长期稳定和安全回报的陆阳来说，这绝非坏事，而是一种主动的风险管理。
因此，陆阳做出了一个大
第585章 掌舵人-->>(第2/3页)，请点击下一页继续阅读。