的‘旋转门’机制。
比如，研究团队可以定期派人员到产品线短期工作，深入了解业务痛点；
产品线的顶尖专家也可以到实验室参与前沿课题探讨。
其次，可以设立一些跨部门的、目标导向的联合创新项目，让研究和业务团队在同一个战壕里战斗。
最后，数字技术BU冯亦如总领导的‘企业级AI联合创新实验室’就是一个很好的模式，从具体的业务场景出发，反向定义技术攻关方向。
具体下来你找我，我安排你们双方互相交流学习一下。”
对方连忙表示感谢。
中亚区域的人力资源部的总监提问：
“陈总，您在培养下属方面非常有心得，像冯亦如总、李峰总、苏琳总、张福全总等都成长得非常快。
您认为在选拔和培养核心骨干时，最应关注哪些特质？”
陈默思考片刻，然后一边用笔在黑板上写下关键点一边回答道：
“我认为有几个特质很重要。
一是主动性（OWnerShip），不把自己当成执行者，而是对结果负责的主人。
二是洞察力（InSight），能透过现象看本质，抓住关键矛盾。
三是同理心（Empathy），能理解客户、理解同事、理解下属。
四是韧性（ReSilienCe），能承受压力，从挫折中快速恢复。
五是学习能力（Learning Agility），在快速变化的环境中，持续更新自己的知识和技能。
当然，价值观的契合是底线。
在培养方面，我信奉‘压担子、搭台子、给路子’。
敢于给挑战性的任务，提供必要的资源和支持，并在过程中给予指导和反馈。”
课程持续了三个小时，中间只安排了短暂的休息。
学员们始终保持着高度的专注。
陈默的分享，没有浮夸的理论，全是基于华兴实践和血泪教训，让在座的各位高管深感共鸣和启发。
课程结束时，陈默总结道：
第1124章 结束和开始-->>(第2/3页)，请点击下一页继续阅读。