才缓缓展开：
“我认为，解决这个矛盾，不能靠简单粗暴的‘压’，也不能走向放任自流的‘松’。
关键在于，管理者要完成从‘监工’到‘教练’甚至‘创业伙伴’的角色转变。
我们需要构建一个 ‘意义共同体’和‘成长共同体’。”
他详细阐述道：
“首先，用‘价值感’替代‘压迫感’（FrOm PreSSUre tO PUrpOSe）。
人们抗拒的往往不是辛苦，而是无意义的辛苦。
作为管理者，我们的首要职责，是成为项目的‘首席解释官’。
要不厌其烦地向团队沟通：
我们为什么要打这一仗？
攻克这个技术难关，对客户意味着什么？
对公司的战略布局有多重要？
在行业里又处于什么位置？
当每一个成员，尤其是年轻同事，能清晰地看到自己工作带来的巨大价值时，内在的驱动力会产生。
这时的‘奋斗’，是充满使命感的冲刺，而不是被鞭子驱赶的劳役。”
“其次，用‘成长路径’护航‘奋斗路径’（GrOWth ParallelS EffOrt）。
高强度的项目，必须是团队成员能力的‘加速器’。
在组建攻坚队时，我通常会问负责人两个问题：
‘打完这一仗，我们团队里能冒出几个技术专家？
能有几个人具备带小团队的能力？’
我们要有意识地把项目作为历练场，为关键成员设计清晰的成长阶梯。
要让他们看到，流过的汗水正在转化为职业生涯中最硬的通货：能力和履历。
同时，管理者要躬身入局，和团队一起研究难题，提供指导，而不是只下达命令和追问进度。”
“最后，也是最能体现‘以人为本’的一点，用‘系统保障’支撑‘战时状态’（SyStematiC SUppOrt fOr Peak PeriOdS）。”
陈默的语气格外郑重，“当团队为我们冲锋陷阵时，管理者必须成为他们最坚实的后盾。这个‘保障’
第1123章 培训进行中-->>(第2/3页)，请点击下一页继续阅读。