谁在上面，其实没那么重要。”
一个正好路过的产品经理听到了，插话道：
“影响还是有的。
决策机制变了，意味着产品战略方向、资源投入重点可能会调整。
说不定咱们现在做的这个创新孵化项目，因为符合某位轮值董事长的战略思路，预算就直接翻倍了。
或者，某个一直不被看好的技术路线，突然就迎来春天了。”
“得了吧，”测试工程师再次展现了他的务实，或者说悲观。
“领导一动，下面乱套。
我只希望别又搞出一堆新的汇报、新的流程、新的PPT模板来折腾咱们。
让听得见炮火的人呼叫炮火，别让呼叫炮火的流程变得比打仗还累就行。”
这番对话颇具代表性。
对于绝大多数基层员工而言，高层的权力更迭更像是一则值得关注的“公司新闻”，他们会好奇、会议论、会为与自己相关的领导晋升感到高兴。
但最终，他们的焦点仍然会落回到具体的工作任务、项目进度、绩效考核和薪酬奖金上。
然而，这种看似“事不关己”的淡定，其底层恰恰是华兴经过多年锤炼形成的强大“制度自信”。
员工们相信，无论顶层如何设计，公司成熟的IPD（集成产品开发）、LTC（线索到回款）、ITR（问题到解决）等流程体系能够保障业务的正常运行；
他们相信以责任结果为导向的绩效文化不会轻易改变；
他们相信公司的“以奋斗者为本”的价值分配理念能够得到贯彻。
这种对组织系统的深度信任，是华兴能够经受住任何顶层风暴冲击的压舱石。
几乎在总部消息传出的同时，越洋电话和邮件就塞满了总部各对外接口部门的信箱。
欧洲地区部总裁的电话直接打到了徐平办公室。
被告知徐总在开会后，又转到了对应的协调部门：
“新的轮值制度下，我们与欧洲本土大T（电信运营商）的战略合作框架协议，审批权限
第811章 讨论与波动-->>(第2/3页)，请点击下一页继续阅读。