应用没有解决战略意识问题;如果企业中层没有把它提到战略地高度，那么平衡计分卡的应用没有解决团队意识问题，毕竟平衡计分卡涉及各个部门指标的关联和数据采集。没有一个团队意识，相关沟通一定是低效的;如果企业员工没有把它提到战略的高度，那么平衡计分卡的应用没有解决长期展意识问题，在实际使用过程中，员工往往只会注意到绩效和薪酬的关联关系，从而导致短期行为，忽视长期的个人能力培养问题。^^^^
因此说，如果你的企业没有正确认识平衡记分卡的正确用途，也许更紧迫需要地是一个客观公正的培训，以解决认识问题。
平衡计分卡是一个较之传统绩效评价体系更为复杂的系统。其实施需要具相当完备的管理基础，包括计划预算管理系统、财务核算系统、管理信息系统、内部业务流程系统等。
仅举一个数据采集一个方面，通常存在两个问题：外部数据的可靠性和内部数据处理的繁杂性。一方面在外部数据收集上，由于平衡计分卡对对企业、市场和外部环境接受和反馈信息的要求很高，而国内企业处在市场化地进程中，外部市场信息地获得途径却非常有限，企业很难收集到市场变动和行业竞争状况的有关资料。使得外部数据缺乏可信度;另一方面在内部数据处理上。没有IT地支持企业会马上陷入了数据处理的泥潭。当一个企业建立了比较完善的平衡计分卡框架的时候，你会现企业有几十张卡(不包括员工计分卡)。^^^^有成千上百个指标。虽然你不需要对每个指标的数据进行跟踪报告，但在作分析的时候，却需要把每个指标数据的分析汇总在一起，以更好地说明公司平衡计分卡的完成情况。这时候你会深刻感受到没有一个完善的信息系统将会多么狼狈。
因此，平衡计分卡更适用于处于生命周期成熟阶段的企业，那些处于初创和展时期的企业不应盲目应用，要待展时机成熟后再行使用，管理基础较差的企业或许更应该先加强预算管理，预算管理尽管侧重财务方面，但总归比单纯的财务指标评价进了一步;有的管理基础较好的企业也可以逐渐引进非财务指标，扩大评价的范围和增加评价的手段。总之，引进与否和引进的时机，还是量体裁衣的好!
东方红之所以决定导入平衡计分卡，也是经过深思熟率，并不是盲目进行的。
先，改委本身就是展与改革为大方向的。经过这些年地摸索与实践，已经具备了很好的基础。\这样一个政府机构。当然不是那些管理水平低下地企业所能够比拟的。
其次，平衡计分卡的实施对管理层的人员的素质要求是比较高的，必须每个人都能够比较熟练地掌握这个工具。产业督察协调室的干部们可以说都是经济领域内的精英人物，素质都是相当高，只要他们态度端正，对这个管理工具认同，东方红认为是完全可以很好地实施平衡计分卡的职能！
明茨伯格阿尔斯特朗(Brueahstr
第三五五章-->>(第2/3页)，请点击下一页继续阅读。